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何欣

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人力资源 培训管理

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  • 何欣
  • 所在地: 广东省 深圳
  • 擅长领域: 培训管理 执行力
  • 所属行业:房地产|建筑业 房地产/建筑/建材/工程
  • 市场价格: 图片30000/天 (具体课酬请与讲师沟通确定)
  • 主讲课程:1、与业务共舞:基于业务的培训体系建设与创新
    2、企业大学建设七步法(融合“万达+平安+碧桂园+华润”四家标杆企业经验)
    3、碧桂园营销创新管理实践:能力建设+人才梯队
    4、万达执行力:打造业务执行铁军
    5、房地产企业合伙人机制(顶级企业实践案例)
    6、营销引擎:营销人员的激励与培养

碧桂园集团 原营销学院院长&营销中心总经理
万达集团 原万达学院副总经理
平安集团 原首席学习官
华润置地 原集团培训总监
家乐福中国 原中国南区讲师

工作实践:15年世界500强从业经历,负责过多家国内外上市公司的企业大学筹建及日常管理工作。在坚持培训要“有用”的思想基础上,致力于企业大学的客户化经营、专业化生存、项目化运作,打造“人才发展+问题解决”一体两翼的组织运营模式。

专业研究:中大(岭南)EMBA、武大CHO班特聘讲师、猎聘《人才官》栏目作者、企业大学联盟理事,国内多家论坛(安迪曼、益策、智享会、伯乐会等)最受欢迎演讲嘉宾、《在组织中高效学习:如何把学习成果转化为工作绩效》译者,即将出版《重新定义培训:基于业务的培训创新与突破》。

实战经验
1、打造了碧桂园营销MONT(山峰)人才培养体系:时任碧桂园营销学院院长期间,据碧桂园营销关键业务人才的全球布局,一手打造了建立了M(manager)、O(oversea)、N(neo)、T(talent)为核心的人才培养体系,四类人才均设定“出栏率+问题解决数”双指标,成为公司人才孵化的关键推动力。每年培养1500位海外销售精英(返回率低于15%)、500位项目营销操盘手(通过率95%),并通过打造“学院在线”系统,支持年度10000人以上的新人入职圈班培训(覆盖率100%);通过“销售精英俱乐部”,推动800位Top Sales在公司内部进行成功经验复制、提升归属感与荣誉感。
以“开盘倒退15天”为标准化节点,在各个大区、操盘手培养中建设“战训结合”体系,通过开盘实战训练新任项目操盘手(第二梯队),进而打回本项目实地作战(第一梯队),创造性地打造了“从战争中学习战争”的学习体系。MONT人才培养体系紧密关联业务,一切成果落地于人才供应链的“数量+质量”,有力支撑了碧桂园营销的人才供应链计划。

2、建设了万达高管“浸入式”培养体系:时任万达学院教学副总期间,根据万达商业地产高管流动率高、企业归属感差、管理上简单粗暴的现状,精心策划并实施了一系列高管“浸入式教学”培养体系。包括以提升高管融入为目标的《万达之道》对话课程、以提升高管执行力为目标的《万达执行力》课程、以还原关键业务场景为目标的《案例电影课》、以业务难点对抗为目标的《巅峰对决》、以突破心灵屏障为目标的《管理音乐课》;创新地实施了一系列专门针对高管的教学探索,并开发了《生存宝典》在线课程,获得商业地产新入职、在职高管95%以上的高度评价,也使万达学院成为了名副其实的高管培养发动机,广受业内赞誉。

3、搭建了华润置地学院专业培养体系:时任华润置地培训总监、置地学院执行负责人期间,根据华润置地千亿指标的挑战,围绕人才培养的四大挑战——高端人才培养(如何有效培养高学历、高素质人才,如何提升空降高管存活率)、人才加速培养(如何配合攻城略地的进度,高速度地培养项目管理相关人才)、实践性人才培养(如何通过“战训结合”的手段,在实践中快速培养人才)、多元化人才培养(面对集团的“地产中心多元化”,如何使现有人才具备多元化作战能力),完整搭建了华润置地的专业人才培养体系。
以“高级专业研修班”为中心,推动“设计、工程、营销、物管”四大关键业务板块的专业人才培养、问题解决式行动学习;以“置地80班”为抓手,快速培养少壮派骨干、项目操盘手;以“卓越经理人”项目为聚焦,大力培养高端人才、新晋管理干部。年度解决四大条线战略级业务问题12个、上报集团董事会,培养项目操盘手210人(通过率85%),所有培养项目务实、落地,紧贴业务,符合以业务驱动为主打的组织特性。

4、打造了隽御物业于“服务品质+品牌”的金字塔培训体系:帮助服务型企业搭建了基于服务品质及品牌的培训体系(四面金字塔培训体系),定义了全体管理人员的4大培训角色(师傅、导师、培训师及团队),以及结合1套BI手册的标准课程库,使培训参与者的覆盖率达到90%,以培训推动服务品质及品牌提升。成功策划《物业师傅手册》,整合标准管理台账、看板管理、运营管理等多方内容,使企业整个培训操作行为变得“傻瓜式”,在8个城市、85%的项目岗位上顺利实施。推动以服务为主打的一线机构服务品质提升。

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  • 查看详情>> 序章:学习标杆、反求诸己  企业角色的三种定位  王健林对执行力的看法、三懂+四力  开篇问题:参加执行力培训和我们的关系  万达高管的八大经典回答  培训目标设定及别具一格的学习方式 第一单元:个人执行力——从个人角度打造执行力  万达执行力视频案例:《楚河汉街》  研讨:万达执行力强在哪里?  反求诸己:分组分享本组案例,投票选出“2个成功+2个失败”案例  重点关注一:如何打造成功?  探讨执行力的六大关键点及对个人能力的要求  组织三阶层的互动  树语:万达学院一棵树给我们的启示  执行力实战演练:从A到F,任务执行到总结完善  计划为执行力铺路、目标分解的五个要素  重点关注二:如何避免失败?  万达执行力视频案例:《领导变化快》  探讨:执行力的陷阱有哪些,如何避免?  成果梳理:执行力雷区分类及处理方式  领导力就是经营领导的能力  万达执行力视频案例:《囧途与花径》  深度学习:万达执行力十大心法  重点关注三:我做到了优秀  巅峰对决,我们的智慧来自于内部  经典案例:《万达营销总经理日记》  说出你的执行力故事 第二单元:团队执行力——从领导角度打造执行力  选择:四色选择模式  基础:破除团队执行力打造障碍  游戏:同心顺游戏  寻找优秀团队之旅  案例:李经理的故事  业务管理者的三大怪现象  思考:士兵为何视死如归?  练习:对本部门工作的分析与创新  核心:向万达一样打造团队执行力  探讨:是什么阻碍了你的团队  发现组织的效率杀手  观点1:领导重在执行力  观点2:制度就是严格  观点3:沟通贵在坦诚  观点4:服务关注细节  观点5:质量是立身之本  观点6:成本检验管理水平  提升:为团队赋能  视频案例:海鸟的故事  关于绩效准备度及对策  四类型员工及培养方式  OJT场景演练  现场实战:5大关键技能实操  综合压力演练:压力案例模拟 第三单元:复盘执行力——从成果角度打造执行力  实践练习:汉街万达广场开业100天倒计时盛典  复盘工作流程工具  复盘报告及关键动作解析  复盘动作及关键效果  从一到七:复盘项目策划到复盘成果落地(含关键表单)  思考:我们应该如何打造自己组织的执行力复盘体系? 第四单元:梦想执行力——从奋斗的角度打造执行力  在万达成为天下无敌的三招  视频案例片:《魔幻厨房》  迟与早的相对比较  关于对工作“爱的路径”探讨  如何在工作中获得乐趣  如何启动梦想执行力 终章:工作反思——团队分析及个人行动计划  SWOT团队分析探讨  PDMT项目跟进计划
  • 查看详情>> 序章:源自业务的培训挑战  效果均一:沃尔玛的everyday low price现象  向上冲击:源自一线和终端对区域、总部培训的界面挑战  服务对象:从小众到全员、对内部到外部客户的挑战  师资定位:从名师、专家到业务明星的挑战  运营方式:从线下到O2O运营的挑战  现场对话:我们有哪些培训痛点、如何解除? 第一单元:培训的关键目的:企业人才供应链  观点:培训是为了人才供应链服务的  人才供应链的“有没有”+“好不好”  经典企业大学实践1:平安大学的课程体系构建(完备、系统化)  经典企业大学实践2:碧桂园营销学院的培训体系构建(强化海外)  优秀项目实践案例:“将与鹰”系列人才培养  重要界面:企业内部人才培养全景图  经典企业大学实践3:万达学院对高管培养体系的构建(生存宝典)  关键岗位培养的内部逻辑:学习+实践+评估  现场对话:我们自身的培训体系构建思路如何形成? 第二单元:内部讲师建设的创新与突破  内部讲师的四项关键职责与突破(源自智享会的全国调研成果)  观点:知者为师、答疑解惑  经典企业大学实践5:碧桂园营销学院—打造内部讲师平台生态圈  经典企业大学实践6:平安大学—O2O讲师培养体系建设  企业案例:万达学院的“东南西北风”与业务线讲师打造思路  现场对话:我们自身的培训体系构建思路如何形成? 第三单元:培训需求的突破:谁是真的客户?  观点:企业培训的“前策定位”  谁是真的用户:意愿不等于行动  三级划分:高管60%、中层30%、员工10%  培训体系的打造:分阶段、专注、极致  案例:索尼PSP的市场调研给我们的启示  案例:“乌合之众”,关于企业内部培训调研的“坑”  现场对话:谁是我们真的客户,我们要满足谁的需求? 第四单元:培训目标的终极归属——有用  观点:有用,解决问题是最好的学习  经典企业大学实践6:万达学院的“三个有用”及落地  问题A-如何做到,对企业有用  问题B-如何做到,对部门有用  问题C-如何做到,对员工有用  以问题为核心:解决问题,就是最佳学习(万达学院的年终报告)  我对培训成果的界定:数据级(有用度)、发布级、组织改善级  现场对话:我的培训项目如何落地?成果是什么? 第五单元:学习设计的创新——互联网+、海陆空结合  观点:体验感*参与感=获得感  五种学习形式:实地作战、沙盘演练、群策群力、经验学习、课堂培训  经典企业大学实践7:海(交互式学习)、陆(传统课堂学习)、空(在线及移动学习)  实用工具——教学工具罗盘  经典企业大学实践8:万达学院的“11130”案例微课教学法  经典企业大学实践9:平安大学的“O2O”混合式学习设计  现场对话:我的培训项目设计方法可以有哪些创新? 第六单元:行动学习方式的创新——三位一体式行动学习系统  观点:主题任务、战训结合、ALRM  经典企业大学实践10:三位一体行动式学习系统V1.0(华润集团、碧桂园集团)  实践A:主题任务——操盘手特训中的行动学习  实践B:战训学习——鹰雄汇聚开盘实战特训  实践C:ALRM——实战行动学习地图  现场对话:我们有哪些项目可以设计成行动学习、如何设计? 第七单元:场景化学习方式的创新——关于客户触点、场景、在线  观点:通过客户触点设计多维培训场景  CEO、HRD、业务线管理者、普通学员,各自的触点分析  用场景精耕学习,让业务单元欲罢不能  场景学习的设计逻辑  经典企业大学实践11:场景化培训全景罗盘  现场对话:我们有那些业务场景可以进行培训设计、效果如何? 第八单元:五大紧贴业务的企业人才培养工具  观点:紧贴业务、创造成果  工具1:前台打分工具(含能力结构自评表)  工具2:能量开发工具(雁过拔毛)  工具3:过程管理工具(运维罗盘)  工具4:资源供给工具(产品说明书)  工具5:问题挖掘工具(雷达侦测系统)  现场对话:我们如何应用有效的创新人才培养工具、打造内部平台? 终章:源自企业、落地业务  企业如何看待培训:人才供应链的“有没有”+“好不好”  这项工作如何落地:客户化经营、专业化生存、项目化运作  现场对话:践行、从此刻开始。
  • 查看详情>> 序章:事业合伙人——共享、共创、共担的机制  关键词思考:事业合伙人的N个关键词  公司二次创业呼唤事业合伙人(从目标到文化认同)  微案例:某标杆企业公司2013年开始的业绩变化与事业合伙人  2013-2015,多家地产企业的事业合伙人实践  事业合伙人VS企业合伙人(中国合伙人)  关于事业合伙人的“洋葱圈”  微案例:某标杆企业现有的多种激励方式与事业合伙人  思考问题1:我们有哪些激励方式与尝试,效果如何? 第一单元:关键动力——建立事业合伙人的关键动力  建立事业合伙人动机的“金三角”  供大于求——产品,关于产品的销售变化  增速放缓——行业,行业整体进入白银时代  人才流失——人才,资本与人才的博弈  事业合伙人变革:管理方式VS人才观念  事业合伙人改变人力资源效率  思考问题2:我所在的公司在“金三角”维度面临的挑战有哪些?我对未来的判断是什么? 第二单元:关键模式——建立事业合伙人的关键模式  持股+跟投,事业合伙人常见的两大模式  建立事业合伙人的四大关键问题思考  管理权与责任分担,事业合伙人的关键要素  公司与有限合伙人的作用  制度设计:以万科进行合伙企业设计为例  合伙人机制:以万科的公司持股计划和项目跟投制度为例  事业合伙人要建立的三个机制  关于合适的人、跟投范围与退出机制  微案例:更多企业的合伙人机制实践  思考问题3:建立事业合伙人有哪些关键要素、如何保障成功? 第三单元:先锋详解——万科的项目跟投实践  应对措施:业务转型+组织管理制度上的变革  万科事业合伙人:关于公司治理  关于项目跟投的机制与作用  关于合伙人持股计划的资金来源与运作  关于业务推动方式  六大关键要素:1、组织形式;2、参投范围;3、持股比例; 4、出资规定;5、退出机制;6、收益分配  三大操作原则:过程、角色、项目  关于万科事业合伙人未来的思考(含员工的评价)  思考问题4:万科的事业合伙人机制优劣势是什么?我有什么建议? 第四单元:先锋详解——碧桂园的“价值双享”  报纸摘要:碧桂园的合伙人制度与乐视的人人持股  碧桂园管理创新之“价值双享”  关于碧桂园业务与人力的SWOT分析  用人+用钱:两大挑战与变革  A、成就共享 1、什么是碧桂园的成就共享;2、获得奖励的两大前提;3、奖金计算及条件设定;4、奖金的分配及处罚方式;5、风险点提示  B、同心共享: 1、与成就共享并存;2、同心共享管理架构;3、适用员工及资金募集方式;4、共赢投资企业与区域投资企业的建立和管理;5、份额变动情况及处理。  价值双享的实际杀伤力及落实情况  思考问题5:碧桂园的事业合伙人机制优劣势是什么?我有什么建议? 第五单元:护城河——事业合伙人机制如何更有效  关于人才:科学的选用与培养  关于文化:狼性文化、召唤创业激情  管控模式:关于项目管控模式的选择  管理体系:对组织架构和管控流程的影响  其他要思考的问题  思考问题6:如何在我所在的企业有效落地事业合伙人机制? 第六单元:组织能力——面向未来的平台化组织建设  支撑事业合伙人的新时代组织管理模式挑战  激活灵动型组织的9个要素  微案例研讨:某公司对组织和经营问题的快速挑战  平台化组织的主要特征  京东、韩都衣舍等企业的案例  平台化组织的人力资源及领导力策略  微案例:腾讯的平台化组织建设实践  微案例:亚马逊以客户为中心的平台化组织建设实践  面向未来的平台化组织转型之路  思考问题7:如何在我所在的企业、部门建立起更加灵活的组织平台?
  • 查看详情>> 开篇案例:关于碧桂园的成长与启发 问题一:作为一家大型综合房企,碧桂园的自身特点是什么?  几个关键词:千亿房企、城镇化先行者、最高性价比、全价值链、互联网+、绿色生态  发展历程:脱胎于北滘碧江畔的传奇  业绩变化:十年来的业绩变化及发展  快速裂变:集团、区域、项目的裂变式发展 第一章:从业务能力到组织能力:解码营销能力的构建和打造 问题二:为什么这个营销团队被称为“铁血军团“+“御林军”  营销体系的展开和团队墙  八大工作理念  甲乙方双重角色职责  军团式作战的HR调配  热销传奇:三个经典项目案例 问题三:业务能力打造上的关键点(四大王牌、创新销售模式、标准化运营)  全程参与地产经营环节  不断创新地产销售模式  全营销体系标准化运营  四大王牌营销能力系统 问题四:在产品能力打造上的关键点(全价值链、客户策略、海外战略)  产品线创新之:全产品链覆盖  产品线创新之:劳斯莱斯  土地拓展的精准要求  产品标准化要求  供货要求  海外产品战略(发展机遇分析及市场布局) 问题五:营销在组织能力打造上的关键点(从传统优势到裂变式挑战)  传统组织能力优势及挑战  组织设计的目标  面对挑战的组织架构  大区划分及三级管控  营销中心主要板块及工作架构设计 问题六:对业绩的考核与激励的优秀实践(正负激励、价值双享)  管理方式之人员优化  管理方式之正负激励  积存去化激励政策:行政与经济手段  大区奖励机制及价值双享 第二章:得人才者得天下:解码人才策略和梯队建设 问题七:营销团队的人才挑战和培养逻辑是什么(一万亿的人才压力、人才的优化及选用机制)  一万亿的人才压力:中长跑理论、push组织前进  大区直属团队的人才培养  海外“1+1”的组织管理设计  关键岗位人才的“供给侧”调整  识人:不同量级不同阶段的人才特质  用人:重应用的员工绩效管理  人员的优化及选用方式 问题八:营销团队的关键人才梯队建设项目(人才策略、精英培养、梯队建设)  人才策略创新之“buy+build”  人才供应链:将系列与鹰系列  精英人才的归属感及培养平台:销售精英俱乐部  关于“未来领袖”博士生培养计划  关于海外销售精英培养计划 终章:我们正在走的,是一条少有人走的路

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